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疫情当前丨供应链管理者因应之道
发布时间: 2020-02-20 16:37:53
内容来源: 掌工知
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中国供应商的复工问题?这恐怕是最近全球许多企业最关心的问题。一场新冠肺炎疫情,让中国自身受到考验的同时,也让各方再次认识到,全球经济链条早已相互交错、密不可分,缺了其中关键一环,真的玩不转。

中国供应商的复工问题?这恐怕是最近全球许多企业最关心的问题。一场新冠肺炎疫情,让中国自身受到考验的同时,也让各方再次认识到,全球经济链条早已相互交错、密不可分,缺了其中关键一环,真的玩不转。

国际研究暨顾问机构Gartner预测,新型冠状病毒疫情的不确定性,将使工厂劳动力下降至少20%,导致产量和产能下滑,交通与物流限制也将冲击全球供应链,建议供应链长期要建立备选来源、物流路线、库存和现金储备等措施。参与直接材料采购和供应链服务的供应链领导者应采取短、中、长期行动,监控疫情对其价值链的影响并做好准备。

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推演疫情对全球供应链冲击的四个阶段

第一阶段,疫情对中国国内的供应链网络产生影响。疫情冲击使国内生产秩序受到一定程度的破坏。企业复工时间推迟、外地返工人员面临隔离期、复产工人缺乏口罩等防护条件,物流运力也受到了显著影响。这些对制造业的用工、库存、生产、运输、订单等都产生了冲击,尤其在湖北疫区,影响更甚。

第二阶段,疫情影响到中国向其他国家出口中间产品,导致其他国家生产过程出现中断。但这一阶段,由于我国企业和国外企业的产成品库存、以及运输时间的缓冲,暂时对我国从其他国家的进口不产生影响。

第三阶段,全球供应链中断的效果反馈,通过进口渠道反射影响到我国。由于国外企业的生产过程中断,及其产成品库存消化完毕,因此我国的中间品、最终品进口也将面临暂停风险。

第四阶段,在最严重的情况下,供应链中断将向其他没有中国企业直接参与的全球供应链扩展。中国在全球供应链中的地位至关重要,中短期内其他国家的企业无法完全替代中国的地位,同时由于引致其他外国企业供应链出现断档,因此全球供应链的中断完全可能蔓延到与中国无直接关系的生产网络。这时候全球经济的不确定性将大幅上升。

 

供应链短期间因应

在短期方面,受疫情影响的供应链应制定高风险供应链中断监测和应对计划,将制定计划与信息透明化放在第一位,尽速掌握情况,评估对消费者支出可能的影响,在受影响的物流路线外,建立下季度库存。并与人资部门合作,为受影响地区的员工提供额外指导并重新评估出差政策和指导建议。

1.审查合约内容: 了解无法交付物资造成的财务影响,并评估不可抗力条款和除外责任条款。

2.掌握交期与数量:尽快与客户联系,再次确认订单与交期,因为变更的机率非常大。尤其是当客户如果是手机、汽车等相关以中国内需为主的产业,更要特别注意。因为终端消费受影响,客户所在地如果被封城影响更大。

3.盘点你的存货天数:确保你的交货能力。

4.盘点你的供应商:了解你的供应商有多少是在湖北或其他如温州等受到限制的地方。

5.了解供应商的状况:确保供应商的出货状况,尤其是在越南等地的工厂,更需要确认你中国的供应商的供货能力。


重新制定营销策略

1.评估业绩损失。 

停工时间越长,营业损失越多。

如果你的产业是最终消费产品,必须重新评估通路的吃货能力及市场消费力,清楚受影响的业绩损失。

2.制定销售策略

B2B公司能做的有限,除了积极开拓市场,必须设法于4~12月补足业绩差额。

B2C则需订出更积极的销售与营销策略,积极抢市占率。

积极开拓市场空白区,订出市场策略,强化竞争力,增加营收。

3.掌握可能商机

评估竞争对手处境,如果对手遇难,找出新商机积极争取新商机。

国为世界工厂,供应链暂时停摆中,现正影响全球供应链,如国际汽车厂等,对在中国以外地区有工厂的台商而言是一大商机。


解决人力需求问题

1.建立与员工的联系管道:利用微信建立与员工的联系管道,

2.盘点员工现况:很多员工老家与户口地点不一致,通常会回到湖北的人数会多过于工厂人事资料。

3.分层负责:让经理负责科长,让科长负责组长,组长负责员工,分层联系与关怀确保员工能够回来上岗。必要时增加奖励措施。

4.提早并积极招募:提高激励政策,鼓励员工介绍员工,找回老员工,透过社群媒体与网络积极招募。

强化新人培训体制:透过制度化及教练式培训,协助新员工及早进入状况。


供应链的长期因应

长期(三个月或以上)时间来看,建议供应链要实施情境规划等增强风险管理方案,创建具有前瞻性的行动计划。当内部风险应对能力(例如备选来源、物流路线、库存和现金储备)不足以缓解任何严重中断时,优先处理具风险的物资,以降低风险。该机构同时建议,审查新产品导入(NPI)流程,利用相关设计措施探索或开发替代来源和物流路线。分散供应商地点,建立你的弹性供应链以及东南亚的在地供应链是很可以减少供应链风险,同时也是时代趋势。

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